В середине прошлого века американским психологом К. Грейвзом была представлена так называемая теория спиральной динамики. Согласно этой теории, человек, развиваясь, поднимается по импровизированной лестнице. Каждая ступенька этой лестницы имеет свой цвет.
В 2014 году консультант и бывший партнер McKinsey Фредерик Лалу по аналогии с теорией Грейвза «раскрасил» существующие компании. Он выделил организации, отличающиеся чрезвычайно высокими темпами роста, поразительными финансовыми показателями и необычной системой управления: вместо менеджеров здесь господствует коучинг и самоуправление, а вместо KPI – цели и ценности. Лалу назвал такие компании «бирюзовыми» или «компаниями будущего».
Почему возникла необходимость в такого рода компаниях?
Потребности человека формируются на основе уровня его сознания, а также под влиянием окружающей среды.
Всего пару десятилетий назад люди стремились найти постоянную работу «на всю жизнь», получать гарантированную зарплату и иметь запись в трудовой книжке. Уже сегодня это правило не работает.
Подросло новое поколение, которое не хочет работать в офисе, соблюдать жесткий график с «9 до 18» и подчиняться суровым корпоративным нормам. Эти люди в первую очередь ценят: интересные задачи, перспективы развития, «глобальную цель». Они предпочитают свободу стабильности.
Изменения в сознании людей приводят к тому, что прежние схемы управления перестают работать. Ведь мир изменился, и от организаций требуются новые актуальные решения.
Примеры бирюзовых компаний
Иностранные: Morning star, GitHub, Patagonia, Medium, Google, Facebook и другие.
Российские: в той или иной степени принципам «бирюзовой» организации стараются соответствовать: ВкусВилл, Фабрика окон, Аскона, Mindbox. С недавнего времени такие эксперименты начали проводить и в департаментах Сбербанка.
Принципы бизнеса «бирюзы». На примере Google.
Google — отличный пример успешной компании, которая считается “бирюзовой”. По версии BrandZ, Google — самый мощный бренд в мире; по версии компании Brand-Finance — самый дорогой бренд в мире в 2011 году. Google была признана компанией с наилучшей репутацией в США, опередив Microsoft, Sony и другие компании[1].
Компания смогла добиться таких поразительных успехов во многом благодаря своим принципам ведения бизнеса и особенностям организационного управления. Об этих принципах рассказывает Сергей Бехтерев, организатор форума «Бизнес со смыслом»:
Ключевые принципы бизнеса Google:
- Не заниматься тем, что не масштабируется
- Заниматься тем, что является платформой
- Миссия компании: упорядочить всю информацию в мире и сделать удобным доступ к этой информации (догадайтесь, для кого)
- Концепция контролируемого хаоса
Стратегия:
- Есть здоровая агрессия к ключевым конкурентам: Amazon, Microsoft, Facebook и др.
- Прописанной стратегии нет. Каждая команда сама решает
- Все инвестиции начинаются с ответа на вопрос, сколько денег компания заработает и когда. Все жестко крутится вокруг денег
Принципы организации командной работы:
- Контролируемый хаос
- Как можно меньше правил, только несколько главных принципов
- Каждая команда сама решает, как она управляется, что использует: хочет agile, хочет что-то еще
- Решения принимаются методом консенсуса командой
- У каждой команды есть очень крутой product manager, который пушит
HR, найм, обучение:
- Принцип: набирать лучших, платить им больше рынка, ставить амбициозные цели и не мешать
- Никаких тестов на входе. Не верят в тесты.
- Оценка раз в полгода. Методология оценки: 5 выбранных тобой человек и твой руководитель оценивают тебя по определенной методике. Результаты отдаются независимому менеджеру, который ставит тебе оценку. По итогам составляется план развития. Если оценка низкая, то все стараются тебе помочь вырасти
- Данные по зп жестко закрыты, обсуждать зп запрещено
- Есть специальные вопросы во время интервью (расскажите, как вы помогли коллеге в ущерб самому себе, расскажите, когда вы пошли против руководства во имя правды)
- Во время интервью большое внимание уделяется фактам. Кандидат все должен подтверждать фактами
- Везде куча еды, очень вкусный и классный ресторан
- Нельзя стать менеджером, не пройдя курс по менеджменту
- У каждого есть бюджет на обучение, который можешь потратить на любое обучение, которое тебе нужно
- Активно используется менторство
- Рекрутинг отделен от hr. Задача рекрутинга найти лучших, задача hr удержать лучших
- За рекомендацию сотрудника платят от 4к и больше
- Если есть сомнения — не нанимают
Принципы менеджмента:
- 10 уровней иерархии: 7 уровней специалистов, потом идет менеджер, директор, вице-президент и старший вице-президент
- Согласование бюджета очень долгое и жесткое
- Бюджет нельзя нарушать на более чем 10%
- Хочешь сильно нарушить бюджет — принеси красивую историю своему вице-президенту
- Сильный регулярный менеджмент
- Каждая команда еженедельно встречается, контролирует выполнение задач и ставит новые
- Все 85 000 сотрудников компании еженедельно встречаются на общем информационном совещании, которое ведет Сергей Брин или Ларри Пейдж. Каждый может принять участие и инициировать любой вопрос. Бывают казусы: недавно один инженер пожаловался, что завтраки в столовой перенесли с 8.30 на 9.00, и его не предупредили. На что Сергей Брин сказал ему: «Я думаю, вы переживете»
Принципы мотивации:
- Нельзя мотивировать немотивированных людей
- Нанимать надо уже замотивированных людей
- Анализ удовлетворенности раз в год: анкета из более чем 100 вопросов
- Главная мотивация — это увеличение ответственности
- Главный мотив — работа с умными людьми и крутые проекты
- Хороший специалист может получать до 10М в год — больше своего менеджера
Тотальный контроль за сотрудниками:
- Работать можно только на железе компании
- Удаленная работа не приветствуется
- Жесткие уровни доступа внутри, все закрыто
- За вранье и обман увольняют сразу. Пример: сказал, что пошел на встречу с клиентом, а сам повел жену в ресторан и потратил на это 300 долларов компании — уволили инженера в один день. Догадайтесь, как об этом узнала служба безопасности
- Служба безопасности контролирует все. Просто не ври никогда и будь честным — и все будет хорошо
- Время контролируется трекерами. 20% на любой проект на самом деле можно тратить из 120% рабочего времени. Все работают очень много
- Запрещено в открытых источниках говорить что-то плохое о компании
Какие ограничения и риски увидел:
- Очень много про деньги и прибыль. Все измеряется этим
- Нет единой эко системы и управления знаниями. Команды не делятся информацией друг с другом, и могут дублировать друг друга, повторять ошибки друг друга, изобретать велосипед
- Так как цель компании — полный информационный контроль людей всей Земли, то есть вопросы к идеологии компании. Для этого здесь не показывают общую картинку: разделяй и властвуй, короче
- Люди все еще боятся нанимать людей сильнее себя, это проблема
- Сложно сохранить дух стартапа в огромной корпорации на 85000 чел»[2]
Известный бизнес-тренер Марк Кукушкин поддержал Бехтерева, дополнив его пост на Facebook своими наблюдениями относительно культурного кода в Google. По наблюдениям Марка, в Google очень большое внимание уделяется ответственности и всему, что с ней связано:
- Все хотят больше ответственности (влияния, востребованности). Если это не так — это не человек Google
- Никто в Google не говорит о счастье. Мы говорим о смысле (миссия Google) и об ответственности.
- Рост ответственности предполагает развитие бешеными темпами (бОльшее применение своей ответственности на грани невозможного)[3].
А что же говорят сами сотрудники компании Google, те, кто является инсайдером и знает всю кухню изнутри? А то, что реальность все же иногда отличается.
«С точки зрения инженера, а не менеджмента: главный и большой плюс — это существенно бОльшая свобода в работе. Команды очень большие, может быть один менеджер на 30 человек (или больше). В определенный момент цели проекта согласованы и дальше это мои идеи и мои проблемы, как конкретно это будет сделано. Влияние product managers на цели проекта тоже не абсолютное, я как инженер принимаю участие в обсуждении бизнес плана, езжу к клиентам (если мне интересно) и так далее.
При найме на работу все кандидаты проходят через специальные комитеты, где обсуждают их ответы на собеседованиях. В комитетах сидят, как правило, вовсе не менеджеры. Кстати не совсем понял какие «тесты» мы не делаем при найме, вроде все как обычно у нас. Приходишь, пишешь код.
На повышение на следующий уровень ты подаёшь заявление сам, с подробным обоснованием. Твой менеджер может быть даже против повышения, это играет роль но вполне может быть проигнорировано комитетом.
Вот такая в принципе достаточно гибкая система. Как это сочетается с жесткими правилами типа запрета на удаленную работу, мне даже не всегда понятно»[4].
Источники:
[1] http://бирюзовыестажировки.рф/
[2] Сергей Бехтерев “7 особенностей корпоративной политики в Google”
[3] Сергей Бехтерев «Пост на Facebook и комментарии к нему»
[4] Сергей Бехтерев «Пост на Facebook и комментарии к нему»
Илья Боев БИРЮЗОВЫЕ КОМПАНИИ ИЛИ КАК РАБОТАЮТ ОРГАНИЗАЦИИ БУДУЩЕГО